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一晃已到5月，Z銀行作為一家全國性股份制商業(yè)銀行，小微企業(yè)貸款余額一路下滑，已經(jīng)較年初下降了近200個億?？傂辛闶坌刨J部一把手李總壓力巨大，于是安排各室主管奔赴一線督導(dǎo)小微貸款工作。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，新提拔的總經(jīng)理助理塔總一行奔赴福州，一方面，輔導(dǎo)當(dāng)?shù)胤中羞M(jìn)行零售信貸體制改革——零售信貸客戶經(jīng)理隊(duì)伍集中化管理，即收編支行零售信貸客戶經(jīng)理，統(tǒng)一由分行零售信貸部進(jìn)行管理和考核。另一方面，尋找小微貸款增長乏力的痛點(diǎn)，指導(dǎo)小微業(yè)務(wù)發(fā)展。

福州是個民間金融極其活躍的地域，福州分行在體系內(nèi)也是最早發(fā)展小微企業(yè)貸款的分行之一。雖然近兩年由于宏觀環(huán)境和地區(qū)環(huán)境的影響，福州地區(qū)各銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)批量爆發(fā)，但Z銀行福州分行憑借謹(jǐn)慎的風(fēng)控策略，一直將不良率控制較低水平。如何在這樣一個敏感地區(qū)平衡“風(fēng)險(xiǎn)”與“發(fā)展”的問題，是一個亟待解決的難題。

此次調(diào)研行程，鑒于體制改革的背景，安排了一個下午分行全體零售信貸團(tuán)隊(duì)長和客戶經(jīng)理參會的頭腦風(fēng)暴。塔總首先組織了高產(chǎn)能客戶經(jīng)理與低產(chǎn)能客戶經(jīng)理的交流和對話，聚焦了小微獲客的話題。隨后進(jìn)入到全體人員參與的頭腦風(fēng)暴環(huán)節(jié)，全體分為四組，每組分別提出3個當(dāng)前小微業(yè)務(wù)發(fā)展最需要解決的問題，再票選全場得票最高的3個問題進(jìn)行集體討論。

問題提出環(huán)節(jié)四個小組合計(jì)提了以下10個問題：

1、客戶經(jīng)理盡職免責(zé)的邊界。

2、集中審批審貸官審批尺度不一致，主觀性強(qiáng)。

3、流水核查模式太重，實(shí)際操作難度大，費(fèi)時費(fèi)力。

4、集中審批封閉中臺后，分行同審批人員的溝通難度大。

5、客戶經(jīng)理職責(zé)過多，市場拓展精力不足。

6、三查模板更新太快，一線人員操作跟不上。

7、客戶經(jīng)理專業(yè)營銷技能差。

8、存量客戶流失嚴(yán)重。

9、體制改革后分行同支行關(guān)系疏遠(yuǎn)，分行的廳堂獲客或轉(zhuǎn)介力度變?nèi)酢?/p>

10、審批報(bào)件資料不統(tǒng)一。

全體票選后，問題2、4、3高票當(dāng)選前三名，矛盾的焦點(diǎn)直指前兩個問題，也就是關(guān)于總行集中審批的問題。說起一線與總行集中審批的矛盾，全場的討論立即就炸開了鍋?？蛻艚?jīng)理們一輪又一輪的吐槽、訴苦、發(fā)泄，場面幾近失控。原本探討體制改革和小微獲客的專題頭腦風(fēng)暴，卻將“總行集中審批”模式的各種問題推向了風(fēng)口浪尖。

2013年總行在零售信貸條線推行“集中審批”模式，打造“信貸工廠”。其目的當(dāng)然是希望像信用卡中心集中審批一樣，通過集中審批流水化作業(yè)，提高作業(yè)效率，標(biāo)準(zhǔn)化審批尺度。然而小微信貸畢竟不像信用卡額度那么小，標(biāo)準(zhǔn)化畢竟沒有那么強(qiáng)，各個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和特點(diǎn)各不相同，隨著全國業(yè)務(wù)一步一步地集中審批，反對的聲音越來越大，補(bǔ)件率高、隨意砍額、審批尺度不一、前臺與中臺溝通難度大……等等。

零售信貸業(yè)務(wù)究竟該不該集中審批？這個是不是發(fā)展趨勢？如果集中審批又要如何解決上述的矛盾？

應(yīng)該是趨勢，結(jié)合行業(yè)近年來的具體情況