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2011年1月TTKD公司原總經(jīng)理因故突然辭職,并帶走了市場(chǎng)銷售和技術(shù)生產(chǎn)方面6、7名業(yè)務(wù)骨干。
同年4月我在財(cái)務(wù)總監(jiān)任上受命擔(dān)任常務(wù)副總并主持工作。
當(dāng)時(shí)的情況是:幾名核心骨干流失,業(yè)務(wù)能力減弱;人事變動(dòng)導(dǎo)致人心浮動(dòng);公司未獲訂單,業(yè)績(jī)壓力很大。
為盡快解決當(dāng)前困難情況,并為日后公司有序發(fā)展打下基礎(chǔ),我自己設(shè)定了基本工作目標(biāo):1、抓市場(chǎng),完成年初的業(yè)績(jī)目標(biāo);2、抓人事,組建一支穩(wěn)定、強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì);3、抓績(jī)效,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)懲分明。
面對(duì)困難,我決定解決主要矛盾,從制度改革、建立績(jī)效體系入手改組團(tuán)隊(duì),并挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
我采取了三項(xiàng)主要措施:
1、修定薪酬及績(jī)效制度,制定獎(jiǎng)勵(lì)方案,明確加薪和晉升機(jī)制。區(qū)別不同崗位類型,重新設(shè)定薪酬體系。并明確年底公司獎(jiǎng)金包和個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
2、調(diào)整市場(chǎng)部架構(gòu),扁平化管理;選任市場(chǎng)總監(jiān),并充分授權(quán)。
之前市場(chǎng)部設(shè)六個(gè)大區(qū),劃片負(fù)責(zé)全國(guó)18個(gè)鐵路局。區(qū)域設(shè)置區(qū)域總監(jiān),帶領(lǐng)4-5名業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展工作。這種管理方式的最大問(wèn)題是區(qū)域總監(jiān)常常“擁兵自重”,公司方針、命令不能被有效貫徹,市場(chǎng)總監(jiān)不能有效開(kāi)展工作。因此我撤銷區(qū)域設(shè)置,改為每名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)鐵路局,直接向市場(chǎng)總監(jiān)匯報(bào)。
同時(shí),在業(yè)務(wù)經(jīng)理中選拔了一位有業(yè)績(jī)、有思想、有干勁、年紀(jì)輕的人擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān),充分委以其工作權(quán)力。
3、拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,挖掘并推動(dòng)服務(wù)收入作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
我們是設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),以往都是賺取設(shè)備銷售收入,由于鐵路市場(chǎng)的特殊歷史情況,售后服務(wù)通常是應(yīng)急性并且免費(fèi)的。
我上任后,力推售后服務(wù)部開(kāi)展服務(wù)收費(fèi),制定定期服務(wù)方案和價(jià)格體系,積極同客戶溝通、談判。當(dāng)年就產(chǎn)生了良好的業(yè)績(jī),并為日后持續(xù)服務(wù)收費(fèi)奠定基礎(chǔ)。
最終,在不利的環(huán)境下,2011年末公司營(yíng)業(yè)收入超額完成6%,其中服務(wù)收入超額完成63%;凈利潤(rùn)超額完成19%;員工收入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),凝聚力提高;本人受到公司董事會(huì)的表彰。
這段經(jīng)歷給公司和我個(gè)人都帶來(lái)很多裨益:
1、公司順利地度過(guò)了人事變動(dòng)和市場(chǎng)低迷引發(fā)的危機(jī),并取得了很好的業(yè)績(jī)。
2、這段工作奠定了我在公司中的地位,獲得了領(lǐng)導(dǎo)的信任和同事的支持。
3、這段工作是對(duì)我以往管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和能力的檢驗(yàn)和提升,使我對(duì)“識(shí)人用人”和“制度激勵(lì)”有了更深刻地理解。
通過(guò)這段經(jīng)理,我深刻認(rèn)識(shí)到:
1、高級(jí)管理者的重要工作是識(shí)人用人尊重人,并充分授權(quán)。
2、要追求管理上“無(wú)為而治”,就必須做到“制度有為”。
3、信任授權(quán)與約束監(jiān)督相輔相成、不可偏廢。
后續(xù):隨著時(shí)間的推移,我對(duì)績(jī)效薪酬體系的作用逐漸感到困惑。員工并不像第一年剛開(kāi)展績(jī)效時(shí)那樣積極,績(jī)效對(duì)工作效率刺激作用越來(lái)越不明顯。站在公司角度,是否還需要績(jī)效體系,或者如何構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)期可靠、運(yùn)行良好的績(jī)效體系,我希望同大家探討。
個(gè)人覺(jué)得:把手要為組織未來(lái)發(fā)展和當(dāng)前績(jī)效負(fù)責(zé)。大多時(shí)候,業(yè)績(jī)客觀上取決于市場(chǎng)容量和企業(yè)發(fā)展空間,當(dāng)然也取決于主觀努力。一把手很大部分精力是在為公司拓展發(fā)展空間,拓展空間的方法很多,而且難以立馬就見(jiàn)效,就像以年為單位落子下圍棋一樣,一年走一步、一步一步走出來(lái),才會(huì)圈住地盤(pán)、贏得企業(yè)發(fā)展空間,而這個(gè)布局的過(guò)程還需要當(dāng)前的業(yè)績(jī)來(lái)維持,活到未來(lái)把命續(xù)上。