匿名用戶
發(fā)表于 2013年03月05日 16:38
樓主
【一次失敗的績效改革】
企業(yè)性質：A建筑工程咨詢公司
成立于2002年，2011年產(chǎn)值約為2000萬元，共86名員工。按照專業(yè)人員的工作經(jīng)驗和技術職稱，A公司將員工細化為六個級別，第五級與第六級主要是從事輔助性工作的崗位。
一 、起因
2010年3月9日，總經(jīng)理趙梅剛到辦公室就被告知：小張等三人已辭職走了。
前幾天，趙梅還找小張談過話，沒想到，他去意竟如此堅定。
2006年，小張大學畢業(yè)后就進入A公司的造價部工作，工作認真負責，工程量計算工作做得既快又準，2008年就被抽調(diào)到公司項目部工作。在項目部工作期間，小張雖然仍然做輔助工作，但表現(xiàn)也是可圈可點，公司正準備將其作為項目骨干加以重點培養(yǎng)。然而，就在A公司與其它公司共同完成某項目的過程中，小張卻被合作方挖走了。
當趙梅得知小張萌生去意，就曾找他單獨談話。平時話不多的小張，漲紅著臉表達了對公司剛剛進行完的績效考核的不滿：公司只對四級以上的員工進行績效考核，而對小張這樣做輔助性工作的五、六級員工并不進行考核。這樣一來，每年被評定為“優(yōu)”的總是那些在公司資歷較高﹑工作經(jīng)驗豐富的老員工；而資歷淺、在項目部從事輔助工作的員工從不被考核。
“光說培養(yǎng)又有什么用？公司連考核制度都沒有，表現(xiàn)再好也沒有機會。”小張情緒頗為激動。
類似小張這樣的五、六級員工，占A公司員工總數(shù)的50%。在這次績效考核后，小張走了，另外兩名被公司列為業(yè)務骨干重點培養(yǎng)對象的員工也走了。
這樣的結果，是趙梅始料未及的。
原本，對不能獨立工作的五、六級基層員工不進行績效考核主要原因是不想給他們太大的壓力，讓他們在公司有一個相對平和的成長過程。
沒想到，員工并不領情。
二、改革擱淺
三人同時離開，促使趙梅決定盡快改革公司的績效考核。她很清楚，如果在這樣下去，公司不僅無法形成自己的人才積累，反而可能陷入“招聘—培訓—離職”的惡性循環(huán)，成為競爭對手的“人才培訓基地”，這對公司的長遠發(fā)展是極為不利的。
為此，趙梅委任剛剛外聘的副總劉先生在人力資源管理特別是績效考核方法加以整改，期望建立一套完善的、具有操性的、真正能發(fā)揮效能的績效考核體系，創(chuàng)造一個公平、公正、公開的競爭環(huán)境，使員工績效和企業(yè)績效共同提升，充分體現(xiàn)公司“誠實正直、團隊合作、持續(xù)改進、追求卓越”的核心價值觀。
劉先生計算機專業(yè)本科畢業(yè)，曾在外企工作，又剛剛完成了MBA學業(yè)，他躊躇滿志地準備在A公司的這次改革中大展拳腳。
經(jīng)過一個多月的準備，劉副總負責建立起了新的績效考核制度，其考核指標體系及考核方法經(jīng)趙梅同意后在公司實施，趙梅滿心希望這次改革能得到員工的肯定，能增強公司的凝聚力。
但在年終總結會上，幾位項目經(jīng)理與多名專業(yè)工程師卻對新的績效考核辦法提了很多意見。
第一，績效考核反饋不及時。考核時出現(xiàn)的問題，為什么當時只是記錄在案而不及時提醒，只在年底算獎金時才拿出來追究？這到底是為了發(fā)獎金還是為了改善工作？這種秋后算賬式的考核，對改善工作的意義不大，反而讓人反感。
第二，績效指標要求不考慮實際情況。比如，對造價部的考核指標要求項目經(jīng)理在項目完成后，必須將自己完成的工作轉化成文字，形成規(guī)范的工作總結報告。有兩位中專文化程度、精通業(yè)務的項目經(jīng)理，雖能圓滿完成項目，但因為不能完成規(guī)范的項目報告而面臨離職的可能。
第三，績效指標過于繁瑣，操作困難。為了完成對指標的考核要求，部門經(jīng)理不得不花費大量的時間做一些瑣事，甚至需要為每個員工配備一名考核人員才能完成考核。
公司其他十幾位骨干也因為無法完成新的考核指標而心存怨言，決定集體離職。
又是離職？改革竟然會帶來這樣的結果----趙梅很震驚。
面對這些意見，劉副總認為：改革肯定要付出一些代價。從長期來看，這樣的代價也是合理的，為此有人離開也屬正常。
但趙梅認為，就公司目前的情況來看，如果這十幾位骨干都離職，公司業(yè)務將難以正常運營，這是公司所不能承受的代價。
權衡再三，趙梅決定終止這次改革。
趙梅的決定，讓新上任的劉先生難以接受：剛剛上任，工作就沒有得到“一把手”的有力支持，以后自己還怎么開展工作？
一個月后，雖然趙梅再三挽留，劉先生還是離開了A公司。
改也不是，不改也不是，問題到底處在哪里？應該怎么改？
小蚊子
發(fā)表于 2013年03月07日 26:31
1#
回復：一次失敗的績效改革
1、“對不能獨立工作的五、六級基層員工不進行績效考核”，導致部分基層骨干的離開，這個其實不是績效考核引起的，如何留住基層骨干員工，其實無非是加薪、升職、內(nèi)外部培訓等等手段，但這些手段的背后，是公司的企業(yè)文化，員工的培養(yǎng)機制，企業(yè)的前景等等。趙梅覺得基層骨干員工對績效不滿，才會離開，其實是沒有認真分析，沒有看到背后深層次的問題，所以頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，由這個錯誤的認識才導致進行績效考核改革的第二個錯誤。
2、“劉副總建立起了新的績效考核制度”引起的不滿，其實是績效考核與實際的脫節(jié)，劉副總有沒有錯？從MBA的管理、書本上的績效考核制度、流程等等理論來說，都沒有錯，那么錯在哪里？錯就錯在太過于理想化。看看劉副總的簡介：“劉先生計算機專業(yè)本科畢業(yè)，曾在外企工作，又剛剛完成了MBA學業(yè)，他躊躇滿志地準備在A公司的這次改革中大展拳腳。”外企的基礎管理是很規(guī)范的，MBA的教育也是建立在一個規(guī)范的企業(yè)之上的假設進行的理論教育。而在現(xiàn)實的工作之中，很多公司，不管是國企，還是民企，其實基礎的管理是很差的，像“將自己完成的工作轉化成文字，形成規(guī)范的工作總結報告”，這種情況太普遍了。僅僅這一點，這個績效考核的制度就是個理想化的制度。
3、劉副總走，其實是水土不服，他的績效考核制度沒有問題，就是過于超前了。如果留下他，讓他深入了解公司之后，再擬定一個簡單的，花上三到五年時間，逐步建立完善，也是很不錯的。但是，企業(yè)會不會、有沒有這個耐心呢？
pig pig 豬
發(fā)表于 2013年03月11日 04:22
2#
回復：一次失敗的績效改革
考核的目的，不過在于讓企業(yè)有成長，使員工有成就。
就公司原來的“五六級員工不參與考核”導致小張離職而言，其離職的根源不在于對其“有沒有考核”。因為就我想來，公司即使不對小張進行“績效”考核，但對其個人工作也有“其他標準”的評估，若非如此，如何對五六級員工的薪酬增減、職位升降等進行評定。
如此，小張的離職，應該還是與“增減、升降”的評估方法和結果不滿意。公司在修訂考核制度前，缺少的是深挖小張他們的“成就感”的感知。
說句題外話：工作三年左右的員工被競爭對手挖走，很多時候不在于公司提供的待遇的優(yōu)劣，而在于競爭對手給出的條件太豐厚。此時公司無法因此群體而整體變動考核，是否可坦然待之呢？
至于劉總后面修訂的考核，對第一條意見不評價。
對第二條，這恰恰是公司需要堅持的。企業(yè)的成長離不開員工的持續(xù)成長，精通業(yè)務的項目經(jīng)理，恰恰需要將“個人的精通”轉化為“企業(yè)的財富”，來作為員工持續(xù)成長的助推器。完不成“規(guī)范”的項目報告，或者為借口，或者是“規(guī)范的標準”不符合實際。對此，人資部或修訂標準，或指導規(guī)范，循序漸進，逐步完善。
對于整個考核修訂來看，根源還是在行外人的閉門造車，公司急于否定，很容易讓以后的“行家里手”做出的考核也得不到支持，個人認為還是不妥的。
柒夜
小燕子
發(fā)表于 2013年03月26日 23:02
4#
回復：一次失敗的績效改革
1）你對員工的假設是正面的，比如你說“絕大部分員工工作都還是比較努力的”。
2）你對員工的特立獨行能容忍。比如：你會重點培養(yǎng)那些特立獨行，不簡單執(zhí)行命令的85后，
3）你對員工能從能力上區(qū)別，而不是年齡上區(qū)別。
4）你相信“任何故事都有兩個版本”。
5）你能把老板與員工的關系比喻成“劃龍舟”而不是“老板開汽車，員工是乘客”……
你的直覺太多了。我不一一列舉了。
關于這個案例，你能：
1）摒棄學來的績效評估方法；
2）從企業(yè)實際情況出發(fā)；
3）讓被評估者參與；
4）對不太好考核的指標，就先不考核。
這是是績效評估最正確的做法！不僅方法正確，而且過程正確——不期望一勞永逸。
發(fā)表于 2013年04月02日 33:37
5#
回復：一次失敗的績效改革
一個是指標過于理想化，太繁瑣，平時還得專門配備一個人進行跟蹤記錄，關鍵是感覺制定的考核指標并沒有帶來員工績效的提高，現(xiàn)存的問題還是存在，所以我們需要推翻從頭開始，制定一個真正能解決我們實際問題的考核體系出來。
那我們實際存在哪些問題呢，這個是我們需要第一步考慮的事情。首先，我們把公司現(xiàn)在各部門主要存在的問題又梳理了下，其實就我們自己的感覺來看，絕大部分員工工作都還是比較努力的，但互相之間有時候協(xié)調(diào)會出問題。舉個例子，我們現(xiàn)存的一個機器出貨期偏長的問題，是人手不夠？還是其他什么原因？在和生產(chǎn)部門的同事開會分析了之后，我們發(fā)現(xiàn)主要原因在于缺少某些加工件，很多時候是人停在那邊，或者來的加工件不符合工藝要求必須花很多時間再進行二次加工，組裝工人的工作效率并沒有被完全發(fā)揮出來。如果在所有配件都齊備，都符合質量工藝要求的情況下，現(xiàn)有的出貨期可以縮短至少一半。所以針對這個問題，我們給負責盯加工件進度和質量的人員的考核指標就一個：預先設定好大家都認可的機器出貨期，如果出現(xiàn)因為加工件進度延期和質量問題而需要延長某臺機器出貨期的現(xiàn)象，這個負責人負全責，出現(xiàn)一臺，扣一次；如果當月超過90%的加工件都能控制好質量準時到貨的話，那當月也會有相應的獎金；對于未影響到機器出貨期的那部分問題部件，不計入單臺考核，計入到月匯總考核中去。
其他部門的做法都是類似的，先和部門成員討論，找出主要問題在哪，針對這個問題，給出實際的考核目標，繼續(xù)發(fā)生這樣的錯誤，那么就扣錢；若控制并解決了這樣的問題，就有相應獎勵。 不太好考核的指標，就先不考核。
結果我們公司現(xiàn)在所謂的績效考核指標就制定的很簡單了，可能都算不上是真正意義的績效考核，只是一個獎懲明細，考核周期是一個月，和當月工資是直接掛鉤。我們考核的主要目的是獎勵把事做到位的同志，懲罰事沒做到位的同志，讓每個人都明白自己的職責所在，并且承擔起自己應該承擔的責任。從目前運行效果看起來還是有效的，能解決我們公司現(xiàn)有的一些問題。
魅夜
發(fā)表于 2013年04月03日 52:07
6#
回復：一次失敗的績效改革
事實上這樣的績效考核，看起來是很簡單的，卻是最有效的。公司越大，管理的手段盡可能簡單，把下面的積極性調(diào)動起來，這就是管理到位了。我也是這兩年才逐漸明白這一點的，也是在實踐過程之中的切身感受。
我們公司的績效考核是請咨詢公司做的，我也知道很多公司都是花了大價錢請咨詢公司做，但是真正用起來，效果跟你們一開始一樣。但是，因為是花了大價錢請咨詢公司做的，那個部門敢全部丟掉，自己從頭另起爐灶呢？包括老板在內(nèi)，也會舍不得。所以，看到你的建議和最后的效果，我反過來還要羨慕你們公司的靈活了。
小公司也有小公司的好處?。∏皫啄晡覀兝习寰驮谡f我們是患了大企業(yè)病，過了這幾年，很多問題還是依舊。大未必強??！
